Промальпстрой

Задача

Увеличить оборот, прибыль компании.

Что мы сделали

1. Провели полный аудит системы продаж в т.ч. проанализировали работу, профессиональные и личностные качества менеджеров по продажам путем прослушивания разговоров, их оценки, тестирования, анализа заполненных анкет, интервью.Из четырех сотрудников с одним попрощались.
2. Изменили структуру отдела продаж. Ранее менеджеры были «универсалами»: от приема звонка, по получения оплаты и допродаж. Сейчас сделан двухуровневый отдел:
   • Первый уровень – операторы (мы же и предоставили их «в аренду», задача которого принимать все входящие звонки, квалифицировать их, выявлять потребность, проводить первичную консультацию, фиксировать обращения в CRM-системе и целевых клиентов уже передавать менеджерам «второго уровня» в обработку. В некоторых случаях оператор назначает осмотр объектов и фиксирует мероприятие к Google календарь, доступ к которому есть у всех задействованных в процессе сотрудников).
   • Второй уровень — менеджеры, которые работают уже исключительно с целевыми клиентами и закрывают сделки/осуществлять продажи.

   Менеджеров по продажам «привязали» к работе с определенными сегментами клиентов, отталкиваясь от суммы среднего чека: первый отвечает за сделки с низким чеком, второй – со средним, третий – с высоким.

   Оператор, при обработке входящих звонков/обращений сразу ставит клиента на ответственного менеджера, оформляя в СRM системе с назначением задачи.

   Для удобства сделали чаты в скайпе: «короткие» сделки, «средние», «длинные». Каждый чат относится к менеджеру, который работает с соответствующим сегментом. Оператор заполняет информацию о клиенте в CRM системе и ключевую информацию дублирует в чат (имя, контактный телефон, тип работ, тип услуг, ссылка на сделку в CRM системе). Это делается для того, чтобы менеджеры оперативно реагировали на поступление информации, т.к. большую часть времени они находятся на выезде. И в дороге работать в CRM системе не всегда удобно. При этом каждый вечер они приезжают в офис и всю информацию поступившую/обработанную за день переносят/актуализируют в CRM системе.

3. Ввели позицию РОПа (ранее собственники сами выполняли этот функционал)
4. Ввели регулярные мероприятия управленческого характера (ежедневная утренняя оперативка, еженедельные собрания, ежемесячные мероприятия)
5. Разработаны и внедрены должностные инструкции для операторов, менеджеров по продажам, РОПа и частично исполнителей заказов
6. Разработали скрипты продаж
7. Разработали единые стандарты продаж согласно специфике бизнеса клиента.
8. Провели ряд тренингов по техникам продаж
9. Обучили РОПа как проводить тренинги для менеджеров в дальнейшем. Разработали план обучения и предоставили материалы
10. Осуществили контроль выполнения новых стандартов . Для этого привлекли нашего асессора, задача которого была:
    • Понять, почему у менеджеров не получается продавать
    • Помочь менеджерам исправить ошибки
    • Предоставить рекомендации по построению плана развития
    • Проконтролировать, что менеджеры соблюдали регламенты, стандарты, скрипты

    Вышеуказанные действия проводились путем прослушивания и анализа разговоров и заполнения листов мониторинга. Листы мониторинга с соответствующими комментариями передавались РОПу.

11. Изменили систему мотивации (45% оклад, 20% выполнение KPI, 35% — бонус, привязанный к проценту с продаж)
12. Оптимизировали воронку продаж в CRM-системе в т.ч. сделали автоматическое выставления задач при переходе на очередной этап «воронки»
13. Ввели работу оператора на выходных и праздничных днях (с целью минимизации потери клиентов)

Срок выполнения работ

7 месяцев (с сопровождением)

Результат

• Конверсия работы менеджеров по продажам по основным показателям выросла на 36%
• Количество новых клиентов, привлеченных за месяц выросло на 22%
• Оборот в сезон увеличился на 41% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.